南亞技術學院資訊管理系管理學研討個案教材第二次

南亞技術學院資訊管理系管理學研討個案教材第二次
哈樂斯的資料庫豪賭
2001年擁有2,500 萬客戶的哈樂斯(Harrah's)，總部位於田納西州的曼菲斯，在12個州中營運25家賭場與4,000台賭具。幾年前該公司還是一家小型的賭博公司，但在2001年經由購併則成為了該行業第二大的企業。當競爭更盛以往時，該公司展現了無比的活力。
在1990年代中期，賭博業的擴張達到了報酬遞減的階段。美國的賭場數量開始膨脹，這導因於聯邦與州法令的改變，允許在遊輪上與印地安保留區內賭博。由於一般大眾中的賭客人數就這麼多，因此賭場要繼續成長就要能將賭客從競爭者的手中移到自己這邊來。哈樂斯如何能在這樣的環境下成功？
當其他賭博公司花費大筆投資在建造擁有豪華客房與娛樂的新穎賭場，以吸引客戶時，哈樂斯就將焦點放在可以辨認、追蹤與培養最有利可圖客戶的科技上。哈樂斯的營運長 Gary Loveman 這樣解釋此策略：「此行業中普遍的常識是資產的吸引力會帶來客戶，我們的方法則不同，我們藉由瞭解客戶來刺激需求」。
在1990年早期，賭場的經營者發現吃角子老虎機與其他機器勝過賭桌遊戲 (如骰子與黑傑克)成為最大的營收來源。大約在同時，賭場開始使用電腦來記錄個別賭客的資料，他們開始找出最有利可圖的客戶並給他們特別的待遇，而其他人只會偶爾得到飲料或三明治，但是哈樂斯比起它的對手更加注重客戶關係管理。根據位於紐約市 CIBC World Market 的總裁 William Schmitt 表示：「每個人都以客戶活動的實際狀況來追蹤客戶，然而哈樂斯將客戶身為賭客的價值與可能產生的價值做比對，結果是有90%的命中率，可以將目前價值500美元的客戶提升至5000美元的價值」。
營運長 Loveman是前哈佛商學院的教授，主要負責將哈樂斯改變成以客戶為中心的策略，他在賭博業中找到了機會可以應用以往在課堂上所教導關於客戶忠誠度的課程。Loveman 深信應對待每個人如長期客戶，不論此人是否為待在哈樂斯的旅館中，也不論此人是否為大客戶。他指出讓哈樂斯從客戶在賭場中花費的每一塊錢得到36美分，若能提升到40美分，則是「相當令人震驚的」。
在將他的想法介紹給哈樂斯的管理階層，Loveman 立即被雇為營運長。事實上，在運用了 Loveman 的策略後，哈樂斯的「荷包佔有率」在2001年就提高到42%，而且每一百分比的提升，哈利司的獲利增加了1億2,500萬美元。從那開始哈樂斯仔細的分析客戶資料，哈樂斯瞭解80%賭場的收入來自於每次只有100到500美元消費的客戶，此資料顯示許多哈樂斯的客戶有地緣關係並且會經常光臨而不會花很多錢。
哈樂斯策略的中心點是他的完全回饋(Total Rewards)制度。當賭客抵達哈樂斯的旅館或賭場時，他們會被要求申請完全回饋卡，不過並不強迫使用。完全回饋的申請者必須提供的資訊有性別、年齡、居住地與喜歡的遊戲。如果賭客選擇將他的卡插入所使用的吃角子老虎機中 (或是其他如撲克的機器)，這部機器會在卡上記錄投入機器的總次數、賭注的平均量與客戶所下的賭注總額。賭場會根據賭客花在賭博上的時間而回饋點數，積點的給予並不是根據贏或輸的金額，或是投入機器的總金額。積點會儲存在每個客戶的記錄中，賭客可以用積點來交換獎品或現金。每次完全回饋卡的客戶回到哈樂斯的旅館或賭場，他們的記錄就會更新。
這些資料會儲存於資料倉儲中，哈樂斯整合了賭客的交易資料，與其他來源如旅館訂房系統的資料。該公司接著使用客戶關係管理 (CRM) 軟體分析這些資料，並將客戶視為長期資產。CRM系統可以協調所有有關於處理客戶的營運程序，而在哈樂斯的例子中包括了賭場與旅館的客戶。該公司在資料倉儲上執行位於麻州伯林頓市Cognos Corp. 的CRM 查詢工具Cognos Impromptu。位於北卡羅林納州凱瑞市的SAS Institute Inc.提供了模型化工具，讓行銷經理可以分析這些資料，整個哈樂斯所發展的系統稱為 WINet (Winner’s Information Network)。
哈樂斯的行銷部門利用至這些工具為每個客戶建立了詳細的賭博描述資料，接著發展出個人化行銷計畫，包括了吸引賭客回來的計畫。 哈樂斯的IT開發副總裁 Tracy Austin表示：「我們希望可以追蹤客戶在一般情況下的花費狀況，因此我們可以提供贈品獎勵忠誠客戶，如旅館折扣」。Loveman 指出「年齡與離賭場的距離是客戶會前往最近的哈樂斯賭場次數、參加遊戲的多寡、與每種遊戲金額的關鍵指標」。使用這些資訊，電腦估計該公司在一段時間內可以從每個人身上賺到多少錢，並將這些資訊的成本與完全回饋視為投資。
哈樂斯已經建立了90個目標人口統計區隔，以確認客戶對公司的價值。根據它的描述資料，「完美」的客戶是62歲女性，居住在距離賭場30分鐘範圍內，並且玩1元的影像撲克。哈樂斯的分析人員認為這樣的客戶有自己的時間、足夠的退休金與容易前往賭場。最有可能經常回來與預測花費最多的客戶，就會賦予其越高的統計區間。哈樂斯的回饋是依照客戶所位於的區間，不過每個人只要回來都會得到額外的待遇。經常回來的人則會在預計回來前的1到2個月前收到吸引人的促銷郵件，讓客戶在抵達時就有某些服務可以使用。當有重複的客戶通知哈樂斯要訂房時，從客戶記錄中資訊會出現在電腦螢幕上。當客戶收到了促銷信件，這些資訊會顯示在螢幕上。可能的回饋有現金、回程補助、餐點、客房升等、免費週末住宿、歡迎禮品如客房內的花飾或是糖果、運動或娛樂節目的門票，甚至是在機場接送到旅館的服務。
隨著哈樂斯的擴張，每個賭場開始獨立經營，哈樂斯的資訊長 John Boushy表示：「每家分店的經理人都思考過誰才是我的客戶，客戶會很驚訝在不同的哈樂斯分店會得到不同的服務」。管理階層決定所有哈樂斯的據點都要在Winet上，當客戶從一家哈樂斯賭場或旅館移動到另一家時，他們都會受到同樣的服務。甚至在不同的據點，個人記錄會顯示有相同的區隔與所得到的積點數。另一個管理階層遭遇的問題是，哈樂斯的企業文化必須改變，包括所有的25個地區。他們的員工必須將注意力從各自的賭場與其獲利，轉移成以客戶為焦點的企業，不論他們是在哪裡的哈樂斯賭場裡工作。其中一項的改變是哈樂斯位於拉斯維加斯的三家賭場，有超過半成的收入來自於該公司已經知悉的客戶，因為他們之前曾光顧過一家或一家以上位於拉斯維加斯之外的賭場。
哈樂斯以 CRM 為基礎的策略顯示其非常成功，該公司表示在採用的第一年有13%的利潤，即使該年在完全回饋計畫上花了2億5,100萬美元。哈樂斯同樣地區1999年的銷售比起1998年成長了14%。哈樂斯發現有23%的收入來自於曾經光顧過超過一家以上賭場的客戶，甚至客戶每次的花費也高於前一年。在2001年在收入上達到了37億美元，較2000年成長了11%。與完全回饋計畫相連的吃角子老虎機與其他機器，佔了80%哈樂斯的營運利潤。
哈樂斯強調會保護所收集客戶資訊的隱密性，也不會將客戶名單販賣給其他組織，更不會試圖剝削賭客。然而賭博業的反對者批評哈樂斯對客戶資料的使用。國家反賭博合法化陣線 (National Coalition Against Legalized Gambling) 認為哈樂斯的目標是剝削客戶與他們的金錢，另一個擁護團體，紐澤西強制性賭博協會(Council on Compulsive Gambling of New Jersey) 也反對哈樂斯的作法。
哈樂斯的執行長 Philip G. Satre 為他的公司辯護，指出該公司並沒有慫恿那些貧窮者，相反的他們主要接觸的對象是每趟賭博之旅會花費1,000到2,000美元的人。他宣稱完全回饋計畫實際上給予這些人獎勵而非鼓勵他們賭博。哈樂斯僅僅是鼓勵他們在賭博時到哈樂斯來而不是去其他的賭場。哈樂斯宣稱它從不會鼓勵客戶賭的更多。Loveman 說：「這僅是讓客戶將他們的賭局移到我們這邊來而已」。他進一步指出其目的在於瞭解那些想要賭博的人，並給予他們來到哈樂斯消費的理由。他的解釋是「過去我們僅能算每台機器上能賺多少錢，但是不瞭解哪些種類的客戶使用這些機器。現在我能利用此系統並指出：從北卡羅林納來的60歲女性會在哪裡消費？這是用科學取代了直覺與預感」。如果客戶不想要被追蹤他們的賭博，他們可以不使用這張卡。
資料來源：Joe Ashbrook Nickell, “Welcome to Harrah’s,” Business 2.0, April 2002; Meridith Levinson, “How It Works,” Darwin Magazine, May 2001; Meridith Levinson, “Harrah’s Knows What You Did Last Night,” Darwin Magazine, May 2001; Meridith Levinson, “Technology’s Potential Dark Side,” Darwin Magazine, May 2001; Anne Chen, “Harrah’s Places Its CRM Bet,” eWEEK.com, April 2, 2001.

問題討論
1. 分析哈樂斯使用的競爭力與價值鏈模型
2. 描述哈樂斯的營運模式與營運策略。他們如何與其他賭博公司作區別？
3. 資料庫科技在哈樂斯的行銷策略中扮演什麼角色？ 在該公司的成功中的重要性如何？
4. 哈樂斯如何使用CRM軟體與模型化工具來解決該公司的問題？
5. 哈樂斯使用客戶資料引起來什麼道德問題嗎？請解釋你的答案。
6. 資料庫與客戶關係管理軟體可以解決哈樂斯的哪些問題？哪些是不能解決的？